施工企业构建绩效管理体系之绩效管理制度设计
罗涤域
摘 要：瀚瑞控股绩效管理目前停留在“传递压力，完成奖金分配”简单的绩效考核阶段，即便绩效考核也往往流于形式，严重制约公司当前的战略转型与跨越发展，如何使公司绩效管理有效落地，从而有力支撑公司发展战略，本文通过分析瀚瑞控股在绩效管理中存在问题，提出通过绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建，有效解决企业绩效管理中面临问题。
一、深化国企改革下绩效管理变革
瀚瑞控股是由镇江新区经济开发总公司改制重组而来，公司早期承担了新区基础设施和专业园区载体开发建设任务，经过多年融资、投资、建设，资产规模已近千亿元。目前已进入资产的运营和管理阶段，自2014年全面深化国企改革以来，公司开始战略调整，通过同业归并，内部重组，形成建设开发、类金融、旅游文化、现代农业、上市公司资本运营板块，同时也建立了集团管控模式。在这种情况下，传统的绩效考核方式已经不能满足瀚瑞控股的转型升级的要求，主要表现在：
1.绩效管理与公司整体战略目标脱节
瀚瑞控股绩效目标的设定是至下而上的，只基于子集团公司现有的业务层面设定，各子公司绩效目标的汇总就构成集团公司的绩效目标，公司战略指标和职能部门考核指标在集团公司绩效目标中基本没有体现。企业战略目标没法逐级分解各战略单元，战略目标有效地实现的压力也无法传递下去。其结果导致各子公司“只埋头拉车，不抬头看路”，只注重业务单元绩效，而忽略集团战略，这样的绩效管理不能有效支撑公司战略转型。
2.绩效管理的体系不完备
绩效管理一般是由目标设定、过程监控、绩效考核、绩效沟通、结果运用与评估等多个环节组成。瀚瑞控股在绩效管理中基本只有子集团公司目标设定、绩效考核两个环节，其他环节功能缺失，尤其是过程监控与管理、绩效考核结果的沟通与反馈、结果运用等缺失，使得瀚瑞控股的绩效管理不能覆盖公司运营管理各个环节，不能形成PDCA循环，从而严重影响公司绩效管理整体运行效果。
3.绩效指标设定不科学
一是公司考核指标过多，且缺乏一条清晰的战略主线，数量繁多的绩效指标稀释战略和经营核心指标，给考核的实际运行造成困难，让考核者与被考核者都一头雾水；二是多数指标只是给出一个模糊的标准，甚至就是日常的一些规范，缺乏明确的考核标准，难以有效衡量；三是有些绩效指标，体现政府导向，例如上缴税收额、筹融资额等，有悖市场化公司主体初衷；四是绩效指标没能逐级有效分解，一级子公司以下单位的考核指标比较粗放，缺少成本类指标；五是职能部门用工作计划替代绩效指标，而且多是事务性，容易让一线业务部门产生一种不公平的感觉，也不利于调动全员的工作积极性和公司整体的协调性。
4.考核结果运用单一
公司各级部门和领导没有引起对绩效管理足够重视，尤其是直线经理对绩效管理的参与度低，绩效考核结果运用单一，实际上仅仅是与绩效奖金挂钩，没有很好地与员工的职位调配、升迁、培训发展等挂钩。
二、绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建
1.绩效管理体系建设
针对上述绩效管理中存在问题，瀚瑞控股采用目标管理方式，通过设定公司战略目标，运用PDCA等一系列管理手段对公司运行效率和结果进行控制，以期达到公司所期望的结果，使绩效目标管理全过程在绩效管理系统中得以实现（如下图）：
2.绩效管理信息化平台搭建
绩效管理信息化平台由四部分组成（如下图）：
（1）以管理业务要素为基础，形成基础业务数据流；
（2）由项目库、基础信息库、资产库、资金库、目标绩效库等构成一个数据中心；
（3）搭建一个数据交换平台。是基础业务数据流和数据中心进行数据交换的通道；
（4）数据决策分析系统。
通过数据输入输出实现如下功能：
（1）目标设定。绩效目标转化为控制指标，包括：目标形成过程，指标设置、指标录入、指标分解、指标审核。
（2）过程控制。平台对各项绩效指标完成情况进行实时监控，自动对可能有延期和超期以及可能出现问题的目标任务进行预警，酌情通过平台发起督办工作流，便于责任主体采取措施，确保各项指标和任务都能正常完成。
（3）绩效考评。实现自动考评和人工辅助审核相结合的考核机制。系统根据上报的指标考评数据和已配置的考评计算公式，自动计算并生成各考核部门的考核结果，以点对点的形式将结果发送给对应考核部门。
（4）决策分析平台。根据需要查看相关考核指标的完成情况、各项工作的预警情况、绩效统计分析情况，便于领导掌控全局，为领导提供决策参考，便于发布工作指令。
（5）公告网站。是绩效管理信息化平台重要的组成部分。是绩效管理信息化平台发布部门新闻以及其他重要的新闻等，包含效能投诉、督查通报、绩效考评、通知公告、规章制度等内容，能提高绩效管理参与度和透明度。
三、信息化带来的管理提升
通过绩效管理体系建设与绩效管理信息化平台搭建，有效解决企业绩效管理中面临问题，同时带来了管理提升。
1.以信息化落实公司改革和战略转型理念
公司市场化改革和战略转型理念必须转化为具体的管理行为才能落地，尽管这一理念已转化为公司方案和制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术（如表单等）。而在信息化下的绩效管理能有效解决上述问题：员工可以通过预置在系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度，上级也可以同步对员工进行反馈、指导。上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，该沟通及时，而且成本很低；二是系统中预置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”PDCA过程，使得公司改革和战略转型理念得以巩固，进而推进行动计划。
2.提高了绩效管理效果
首先，在系统中设置考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，则无法完成结果提交，信息化限制人为因素影响对绩效结果的公正性；其次，流程化、自动化把柔性的人际过程转化为刚性的系统流程，保证不会因人为懈怠和逃避责任而使绩效管理流于形式；最后，在系统的支撑下，高层能快速和准确获取各子公司运营绩效和集团整体战略绩效结果，也可以登录系统获得自己关注的任何信息，这些分析结果能够有力地支撑高层的人事决策。
3.大幅度提高工作效率和降低成本
瀚瑞控股以手工方式做一次考核，从指标制订、考核表发放、收回、统计以及到最后的应用，牵头部门需要接近两个月时间。在系统支撑下，绩效考核时间大幅度缩短至十工作日，而且整个过程中基本上是在系统上进行，减少纸张费用，大大节约成本。
参考文献：
朱国成.以信息化手段提升国有企业绩效管理[J].中国人力资源开发，2011（4）.
