刘宇晶 王树 姜晓宸 陈荣泉
摘 要：近年来，我国的房地产行业泡沫极大，造成了住房储蓄银行的发展受到了严重的制约。中德住房储蓄银行在这一时期，希望利用科学的管理方法完善银行内部体制，突破发展的瓶颈期。本文以绩效管理理论为基础，结合中德银行的实际情况，探讨有效的绩效管理体系的目标、遇到的困难、和实际的应用技术三个方面，希望能促进银行的高效管理，维护好银行员工的核心利益，帮助银行突破瓶颈期，取得良好的发展。
关键词：中德银行；储蓄银行；瓶颈期；绩效管理
在我国现有的购房融资体系中，虽然商业银行贷款、住房公积金方式仍然占主流，但是住房储蓄银行模式实际上在我国并不是新鲜事物。上世纪80年代国家在山东烟台和安徽蚌埠成立住房储蓄银行，但是经过几十年的运作，这两家银行的生存空间被挤占，都被迫改制为股份制商业银行。为了进一步探索住房储蓄银行在中国发展的可行性，2004年2月15日，在国家扶持下，成立了中国第一家按照国际标准建立的住房储蓄银行--中德住房储蓄银行。它是由中国建设银行和德国施威比豪尔住房储蓄银行共同出资成立，注册资本1.5亿人名币。由于中德住房储蓄业务的特点是“先存后贷、低存低贷、固定利率、专款专用、封闭运作”，它能够填补公积金无法惠及到的人群所需要的购房融资需求，与公积金制度一同作为稳定购房市场的一种模式。但是住房储蓄在我国的运作毕竟是一项新事物，国人对于中德银行的认知程度不高，营运模式也不成熟。这导致了虽然在成立初期银行发展迅速，但是其存在的问题和制度的不完善日益突出，导致在之后的几年中遇到了发展瓶颈期。本文仅从绩效管理机制方面对中德银行绩效管理存在的问题作一些探讨。
一、中德银行绩效管理存在的问题
1.组织架构不合理
中德银行的组织架构是从德国的施威比豪尔银行直接引进的，产品和自身品牌推广上没有自己的员工队伍，而是单纯依靠代理人团队。这使得所有客户资源掌握在销售代理人手中，并导致了代理人团队迅速膨胀，人员最多时达到1000多人，而银行本部仅有50余人。并且，由于代理人团队并不属于银行的内部编制，这就使得中德银行的控制权在逐渐失去。这种组织架构下，一旦代理人团队不满足银行的利益分配，他们就很容易抱团离职，导致整个银行的运营陷入瘫痪。
2.组织目标与员工目标不一致
中德银行实施绩效管理的目标就是“以价值最大化为目标，持续改进商业银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引起银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现”。
然而中德银行由于其员工性质的特殊性，销售代理制人员和中德银行不属于正式的劳动合同关系，所以银行对于这部分人员的约束力非常的小，同时由于对于他们的培训和教育没有深入到银行的整体战略规划当中。所以使得他们成为了银行发展的局外人，但是中德银行的生命线又掌握在他们手里。这种自相矛盾的制度和管理手段使得中德银行的组织目标与员工的目标并不能达成一致，这就直接导致了，银行与代理员工之间矛盾的激化，严重影响银行的发展壮大。
3.代理人机制的缺陷
中德银行在成立之后，德方始终坚持采用代理人销售体制。但是在中国现有国情下，代理销售体制产生了众多问题。因为中国的老百姓对于代理制的印象保留在非法传销的形式上，大众对于这种销售代理制度有很大的不信任感，对于中德银行的推销模式带有抵触的情绪。
另一方面，国内代理制从业人员的水平较低，即使提供高的佣金比例，也很难获得高水平人才的加盟。
4.银行渠道建设落后和激励机制不完善
在成立初期银行销售渠道上，建行对于中德银行的业务以行政分派的方式下发到天津各分行，而没有明确的利益分配，没有形成足够的利益激励机制。并且，由于缺乏培训，使得建行员工对于中德银行的产品了解不全面，矛盾便逐渐显现。这就导致了后期建行采取了独立中德银行产品的销售方法，让中德银行自己在建行内部设立销售点来推销产品。而对于合作银行的激励不足导致建设银行退出对于中德银行产品的直接连带销售。使得中德银行的销售渠道变为单纯的依赖代理销售，这一模式直接导致了代理销售团队的急剧扩大，而代理模式自身的缺陷又给中德银行的经营埋下了隐患。
其次，对于代理人员的佣金分配与他们和客户签定的合同数、合同金额及客户存款额挂钩。银行向每个客户收取合同额1%的服务费，其中约合同额的0.8%作为佣金，但是不设置底薪。这个激励政策不符合代理人员的要求，导致了中德银行代理人员流动性较高，平均每年接近100%。这种激励不足导致销售人员的不断流动使得中德银行的业务无法持续、稳定的经营和发展，成为中德银行业务发展的重要隐患之一。
二、中德银行绩效管理对策研究
1.设立自营网点和拓展银行代理渠道
在国内，商业银行都是拥有自己比较气派的办公楼，以及代表自身形象的众多营业网点，有着统一的CI形象，一方面提高知名度，一方面可以增加客户信心。这种银行的经营模式也成为了民众对于银行的普遍认识，所以在国内现处的经济及信用环境下，拥有自己的形象网点是发展所必须的。
但是由于住房储蓄业务的性质决定了其群体较为分散，其产品与商业银行的业务也并非竞争关系，反而是金融产品的一种有效补充和完善。而完全依靠营业网点来开展业务既不经济也很难在短期内将业务做大。所以，寻求与商业银行的深度合作是必要的，并且是一个互赢的局面。
2.逐步退出代理人渠道并建立员工销售团队
由于代理人制度的固有缺陷，使得中德银行业务营销过程中不断的出现不可调和的矛盾，中德银行必须逐步退出使用代理人渠道这一模式。
（1）逐步减少代理人的规模
首先应该调整现在的代理制度人员管理办法，从严把好入口，减少新人员签约。同时提高业绩指标，清退内部业务能力差、业绩低下的人员。注重提高个人产出，做到集约型人员结构，使得银行业务精英得以充分发挥。
（2）逐步减少代理人的服务内容
中德银行由于业务的特殊性，应该建立专门的服务中心，把对客户的后续职责移交到服务中心，减少代理人员的服务职责，把销售和服务适当分离，这样能减少客户对销售人员的依赖，防止由于销售人员的个人素质问题导致客户满意度下降。
（3）吸收部分优秀的代理人为员工
虽然代理制在中国并不成功，但现有的代理人队伍中还是有相当一部分的优秀人员，他们敬业进取，认同银行的使命和责任，对客户负责。对于这部分人，应该进行系统的培训和教育，然后纳入员工队伍管理，建立员工制的销售队伍，这样能强化银行对各个网点各个部门的控制。
3.优化绩效管理手段
（1）目标使命的确定
绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一整套程序，其实施运行的目标必然是绩效水平的改进和完善。从中德银行的特点来看，其在经营中坚持的是“先存后贷、低存低贷、固定利率、专款专用、封闭运作”的资金原则，其要实现的是在满足自身利益的前提下最大限度的保证计划购房者的资金运转需求，绩效管理必须服从银行经营的总目标。
（2）基于目标的战略规划
对于中德银行来说，借助基于使命的战略规划和人力资源规划，来整合人心并进行绩效管理是非常重要的。尤其是对于外围的销售团队更是需要强化他们对银行战略目标的认同感，让他们的个人目标与组织规划相协调。
对于使命的认知必须是贯穿银行全体员工的。只有明确自身存在的目的和价值，才能吸引更多志同道合的人加入到这个事业中共同努力，以获得高效的工作团队和组织绩效。尤其是对于中德银行的特殊人员模式，让所有代理员工认同银行的使命，这样才能提高他们对于工作的认同感，这样才不会让他们觉得自己脱离于银行系统之外，组织使命与自己无关。
4.实施高效绩效考评标准
通过对天津中德住房储蓄银行案例的探究，笔者了解到银行主管缺少对过去行为事例的记录或者记录不完整，对员工的绩效评分趋于主观，没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的信息反馈，没能传达到组织的期望。造成了员工的自我实现欲望得不到充分的体现，使得工作行为积极性下降。
同时，绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。甚至于部分主管事先预定了发放金额，再反过来调整绩效比例，失去了绩效的意义。
参考文献：
[1]中德住房储蓄银行网站.http：//www.sgb.cn.
[2]赵恒华.完善商业银行绩效管理体系的构想[J].现代金融，2010.6.
[3]李宝元.绩效管理：原理·方法·实践[M].北京：机械工业出版社，2009.4.
作者简介：刘宇晶（1991.12- ），女，汉，湖南，硕士，云南大学，资产评估专业；陈荣泉（1990.07- ），男，汉，浙江，硕士，云南大学，技术经济与管理专业
