刘希++王景兵++黄永聪
摘 要：员工考核是人才选拔任用的基础工作和手段，本文以某省级供电企业业务支撑机构（文中简称Z公司）为背景对现有人员绩效考核流程进行了优化设计，提高了员工的贡献、能力和业绩，提高其工作积极性，将其自身利益与企业利益紧密的结合起来，起到激发潜能、促使员工绩效转化为企业可持续发展的动力的重要作用，从而在企业内形成正确的人才选拔导向，促进企业稳定健康发展，最终实现企业的战略目标。
关键词：绩效考评；运作流程；优化设计
Z公司是所属省级供电公司的一家业务支撑机构，定员编制60人。截至2015年底，Z公司主业在岗长期职工55人，其中，中层干部12人，占员工总量的22%。Z公司共有2个职能部门和4个业务部门，管理层次少，管理幅度小，中层干部既是公司各项决策的具体执行者，又是各职能、业务部门的决策者，上要贯彻执行公司、省公司乃至国网公司的各项决策部署，下要率先垂范，带领本部门员工扎实开展各项具体的职能和业务，努力开拓创新，起着业务骨干和承上启下的重要作用。为适应省电力公司 “三集五大”体制改革，建立科学、规范的员工绩效管理体系，倡导企业价值观，培育优秀统一企业文化，完善激励约束机制，提高员工工作积极性，Z公司积极开展中层干部绩效考评指标体系的研究和优化设计。
一、组建中层干部绩效考评工作组
设立中层干部绩效考评工作组（以下简称“考评组”），公司总经理担任组长，公司副总经理担任副组长，成员由各部门负责人组成。主要职责为：
1.分解落实省公司下达年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施。
2.制定公司中层干部绩效考核实施方案，开展相关绩效考核工作。
绩效考评管理办公室（以下简称“绩效办”）设置在人力资源部，负责绩效管理的日常管理工作。公司各部门负责人提出本部门考核指标、考核目标建议值、考核评价标准，并针对考核指标的完成情况开展跟踪分析，配合绩效办开展绩效管理工作。
二、编制绩效计划，签订绩效合约
1.每年11月上旬，各部门启动下一年度绩效计划编制工作，讨论拟定关键业绩指标，提出重点工作任务建议，并由绩效办进行汇总后报考评组审定，并报送省公司。
2.每年2月20日前，根据省公司”两会”中提出的省公司年度重点工作任务，以及企业负责人与省公司签订的年度业绩考核责任书中各项指标要求，分解落实各部门的年度考核任务和目标。各部门依据部门年度考核任务目标，开展《重点工作任务计划书》的编制，并将工作任务和考核指标分解到个人。3、每年2月底前，绩效办组织开展绩效合约的签订工作。公司总经理作为绩效经理人与各部门负责人签订签订绩效合约；各部门负责人作为绩效经理人与部门副职签订绩效合约。
三、开展KPI定量考评
中层干部KPI定量考评以年度为考评周期。绩效考评由中层干部自评和绩效经理人评价两部分组成。
考评计分标准及原则：每项绩效指标考评计分均采用5分制。5分代表优秀，表明员工绩效成果显著，远超过既定的要求和期望；4分代表良好，表明员工绩效上佳，能达到并高于既定要求和期望；3分代表合格，表明员工绩效水平尚可，能够达到既定要求和期望；2分代表欠佳，表明员工绩效只能部分达到既定的要求和期望；1分代表较差，表明员工绩效远未达到基本工作要求；出现否决指标直接计零分。
创造性完成国家电网公司业绩考核指标和重点工作任务并得到一定形式认可的，可得5分；创造性完成省公司绩效考核指标和重点工作任务并得到一定形式认可的，可得4分，对省公司战略具有重要意义、具有创新性并取得重要成果的省公司级指标，也可评价为5分；完成一般性绩效考核指标和常规性工作的，可得3分；指标完成和指标管理较差，影响公司绩效目标实现的，得分应在2分及以下。
四、开展360度定性考评
定性指标的考核评价采用了360°考评方法，在该方法的基本框架下，考评者应分为被考评者、被考评者上级、被考评者下级、被考评者同级考评者及被考评者的服务对象（客户）组成。由于Z公司组织构成简单，管理层次少，管理幅度小，为了在实际考核工作中便于操作，我们对考评者分类做了一定的简化，将考评者分为公司领导、中层干部、一般员工三类：公司领导作为中层干部的上级进行考评；同级考评及自我考评都涵盖在中层干部互测中；一般员工测评则涵盖了下级考评和内部客户考评的内容。各层面单独统计分值及计算平均分，三类考评者的权重分配如下表所示。
表 各类考评者的权重分配
考核方法及程序：
1.中层干部撰写述职报告，对考核年度所做的主要工作及取得的成绩和存在的问题认真进行总结。述职报告要重点突出，实事求是，简明扼要。
2.绩效办设计了中层干部考核问卷，组织各层次民主测评与评价。测评采用不记名投票制。
3.考核小组根据评分规则对每位被考核人考核情况进行统计汇总及计算。
4.考核结果分优秀、良好、一般、较差4个等级。分别对应权重1.0、0.85、0.7、0.5。
计算公式：
分项指标得分=∑（票数×考核结果对应系数×所属考评者权重×该分项分值）
其中，考核结果对应系数=考核结果对应权重/所属考评者人数
考评最后得分=∑各分项指标得分
五、综合汇总定量、定性考评结果
中层干部绩效考评结果由KPI定量考评和360度定性考评结果综合所得，KPI绩效考评得分占70%，分别为自评得分占20%，绩效经理人考评得分占50%，360度测评占30%。
其计算公式为：
最后得分=∑KPI得分×KPI权重+∑360度考评得分×360度权重
考评组根据各中层干部绩效考评最后得分情况，按业绩优秀、良好、合格和不合格四档确定考评归类。
六、绩效沟通与反馈
绩效考核反馈形式主要为面谈。由公司总经理、副总经理及其他领导班子成员组成绩效反馈小组开展面谈。绩效反馈小组成员应对被考评者的成绩和优势给予肯定，并指出被考评者在管理上和业务上的问题和不足，起到帮助被考评者改进管理手段、提高工作绩效的作用，同时也能对他们的职业生涯规划起到启发和引导的作用。
面谈具体内容可以概括为以下三个方面：
1.对于能够高质量完成的工作目标，要分析其完成的方法步骤和关键点，以助其总结经验，进一步提高绩效水平。
2.对于未能完成的工作目标，在排除企业内外部环境变化的影响因素之外，要分析未达到目标的具体原因，找出解决的方法和措施，为其提供针对性的培训学习，帮助被考评者切实提高工作能力。同时也要对其进行一定的精神激励，保持工作积极性。
3.反馈面谈的重点要落实在对下一步工作目标的明确上。绩效面谈小组成员和被考评者要在本次考核的基础上进行充分的沟通交流，对未来的绩效目标、达成手段、管理方法等具体环节达成一致，确保员工能够不断改进和提高绩效水平。
七、绩效申诉和仲裁
中层干部对绩效考评结果有异议的，可以向考评组提出书面申诉。接到申诉后，考评组会及时受理并通知绩效办进行复核，在一定的时限内予以裁定，及时进行纠偏，以保证绩效评价结果的合理、准确。
八、考评体系评价和总结
考评工作结束后，要对中层干部绩效考评体系在公司的应用效果进行评价和总结。由考评激励衍生出的各项工作成绩和成果、公司员工对本次考评工作提出的意见和建议等相关信息均由绩效办负责收集记录，通过比对历年来的成绩成果和意见建议，总结经验和不足，不断完善中层干部绩效考评体系。
加强公司中层干部的绩效考核工作，针对中层干部绩效考核开展创新实践、深化应用，建立起以企业战略为导向的中层干部绩效指标体系，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，坚持科学评价、量化考核、以人为本、强化激励的基本原则，把绩效考核结果转化为对干部的客观评价，并应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训和职业发展等多方面。
