戚纯
摘 要：中国房地产市场飞速发展近二十年后的今天，行业的市场竞争也逐步规范有序起来。无可厚非的是作为开发商总是希望获得更多的经营利润，除了提供适销对路的房型外，最为重要的是对于成本的控制，用“利润=销售收入-成本费用”公式可以说明在销售收入不变情况下，成本费用最小，利润就最高的道理，体现成本管理的重要性。在工程实施过程中严格控制和降低费用支出，实现利润增收才是王道。总结一般房地产企业成本控制的相关步骤基本如下：确立目标、明确岗位职责、动态跟踪（节点控制）、执行评价。
关键词：目标成本；岗位职责；流程；制度体系；跟踪执行；执行评价
一、确立目标成本
工程项目在建设前期，会对于相应的项目进行一系列的估算或测算，这是成本管理的重要指标和控制基线。在此基础上确立目标成本，为今后的成本管理奠定基础。
往往会有反映就是：“工程项目前期设立的估算总是会被超越的”。但就笔者多年从事前期估算、扩初概算、预算、结算的经验而言，感觉造成这样成本管理失控的原因复杂。
探究造成目标成本偏差的原因，大致如下：
1.项目工期紧：由于市场竞争和资金方面的直接压力，迫使房地产企业对于项目进度的要求比较高，使得施工工期紧迫。当然也存在长官意识、抢政绩等各种因素，都抢先立项，等立项成立后进行可行性研究，因立项时估算的先天不足，经不起推敲。造成“走一步算一步”“摸着石头过河”“拍脑袋做决策”。还有施工招标出现在扩初设计阶段，更有甚者是连扩初深度都不够的。正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，漏项、甩项比比皆是，为求项目尽快开工，实际操作中使用“费率招标”方式取代“工程量清单招标”，使得项目目标成本在模糊、开口的情况下得以开展实施。使项目目标成本的准确性在最初阶段就已经埋下隐患，为之后运作中量的“变更”埋下伏笔，直接导致日后成本管理的困境。
2.缺乏规范、有效的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产工程项目的特点是：复杂性、周期长，成本管理环节多。一般成本管理一般分以下几个阶段：前期决策阶段；设计阶段；施工阶段；竣工结算阶段。成本管理工作贯穿整个项目周期的全过程，而且着重在前期决策和设计阶段，因为该阶段对于造价占比非常大，约70%～90%。但是实际情况很多房地产企业存在自身管理体系不完善，经常等到了施工阶段，才开始进行控制，这样管理职责够不分明，使得内部有推诿责任、扯皮现象就在所难免，也丧失了最有利的控制时机，最终导致成本控制不力的结果。
3.缺乏对于市场、项目及周边的情况的了解和预估：目标成本的确立一定要注意预估其市场、项目及周边的情况的了解和预估因素。除了要考虑以往类似工程的指标和相关历史数据，还要考虑到当时当地的市场情况和需求，并由于工程建设周期比较长，对于一些市场和具体实施中可能发生的费用还要做一些前瞻性的预计。但往往很多时候，中小房地产企业由于自身对于以往测算和日常数据积累不够，对于整个建筑业市场的价格情况不够敏感，在建设初期对于目标成本把控时对市场情况摸底不够，造成目标成本在确立时存在盲目和偏离。另外，项目及周边的情况的了解也至关重要，周围配套情况如何，水、电、煤等如何接入，现有设施是否满足要求等等，都是测算准确的保障。曾经有遇见上海闵行某项目，在可行性研究阶段对于用电外线接入事项摸底不到位，等可行性研究报告批复后，发现供电没有接入的外线，供电局要求该开发商在区域内再建一座10KVA变电站，然而变电站设立位置、费用之前均未考虑。还有媒体报道的山东某别墅区建成后，没有水电煤等区域外市政配套接入，整片小区一片荒凉。这些都是成本管理上的败笔，事前做好相关工作，深入踏实研究，本可以避免或减少损失。
二、落实岗位职责，完善成本管理流程与制度体系
由于工程项目的复杂性、周期长等特点，也决定了其管理体系的复杂，所以应该分纵、横两条主线，在确定的时间内来贯彻项目的成本管理。
从纵线看，是指项目开发自立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房等线路上各个环节产生的费用，其可能环环相扣，一环影响下一环节费用的变化，这也是通常的动态成本。
从横线看，指房地产公司内部相关于项目开发的每个部门在实施过程中各自产生的职能成本。如：行政管理、人事、设计、工程管理、合约、财务、销售等部门在工程项目实施中发生的费用。
要想做好成本控制管理，就要建立全成本管理体系：强调成本管理贯穿于项目开发的整个周期。强调成本管理应该横竖都管。责任的落实就是要想清楚：与项目成本有关的是有哪些事，和哪些部门有关？解决“谁来做、做什么”的问题。并且确定那些岗位和部门与成本控制相关，确定责任范围、评价指标，建立相应的成本责任体系框架，各行其事，用以保证项目切实可行的实施，防止确立的目标与实施操作过程的脱节。
明确了相关体系构架后，如何才能保证部门/岗位对应的成本目标能顺利的完成？我们应该用已制定的流程去实施管理，完成在各个阶段节点上的成本控制。也就是说，在既定的流程和明确的岗位职责下各部门和人员“按部就班”，去做好各自职责范围内的成本管理相关工作。
通过以下附表，可以看到常规房地产公司在日常成本控制中相关职责落实到相关部门的相互关系（下表暂未列入行政、人事及营销部门，仅对工程项目实体建设主要涉及部门流程中的相互职责主次关系做讨论）。
附表：房地产企业成本管理构架中各部门职责明细
三、跟踪执行--获取最新动态成本
目标成本执行过程的跟踪执行，获得最新动态成本。发现问题，及时纠正偏差。使得最终目标成本得以实现，这个过程应该说是实施中最为重要的一个环节。
所谓“动态成本”最重要的是具有实时性，贯穿于项目的整个生命周期。只有在项目执行过程中实时测算，才能保证成本控制、辅助营销决策。如果只是在项目结束时取得相关数据，对于成本控制而言，木已成舟，也就没有任何机会去修正了。
在经过“明确目标”、“责任分解”后，如何实现跟踪执行，进行动态成本的测算？
这实际是围绕一个中心的三主线的管理问题。
一中心：指的是“合同”。
大家知道合同性成本是动态成本中占比最大，也决定了它的动态变动性也最大。它是成本控制中的重中之重。它不同于动态成本中的非合同性成本和待发生成本。非合同性成本是相关项目的各种规费等，比较固定可控；待发生成本出现是因为在合同签订初期存在不确定因素、或者当时未预见的工程复杂因素，造成以后实施中的变更、超付情况的出现。但是总体衡量两者，还是不能改变合同性成本的决定性地位。所以，在工程成本管理中，首先强调“合同”是成本管理的中心。
三个基本点：指的是“动态成本、实际发生成本、实际支付成本”。
“动态成本”是项目实施过程中某一时段的综合成本在总投资中的所占结构比例；
“实际发生成本”指当前项目已经审定的工作量（即：当前应付进度）；
“实际支付成本”指当前项目已经支付的工程款项（即：当前实付进度）。
可见，动态成本、实际发生成本、实际支付成本这三主线由点及面上都完整反映了项目成本执行情况。
动态成本的构成非常复杂，关键是相关实时数据的及时、准确获得。在此同时我们还需要采用科技和信息化手段对于获得的实时数据进行梳理分析，得出正确的反馈结论。在已经建立的有效成本核算体系下，围绕合同进行管理，实时找出目标成本和动态成本的偏差，并且及时纠正。在不断的实践积累中，逐步建立完整的，符合企业自身发展的数据库。从而提升企业对于成本的掌控能力，为提升决策效率提供有力支持，更可以加快企业在行业内的核心竞争力。
四、执行评价建立评估体系
在做好成本测算、确立目标成本；明确岗位职责，完善成本管理流程与制度体系；实时获取最新动态成本之后，我们应该就以下四个方面对于执行情况做评价总结：
1.比较项目结算、预测目标成本间的差异；
2.分析各期《项目动态成本分析报告》，比较其与结算、预测目标成本间的差异；
3.研究合同实施期间工程承包内容和相关工程量的变化情况，分析该类变化对于最终成本的影响；
4.关注项目交付后一定使用期内的相关主材、设备耐用情况及其使用效果。
通过以上四方面的分析总结，可以对于前期的预测成本的准确性和合理性，以及成本管理的有效性有客观的结论性评价；也可以从中认识到在成本控制的实施过程中的缺失，以及收获的经验；更可以为一些设备、主材今后选择提供依据。这有利于房地产成本体系和企业成本数据库的完善，也是逐步积累成本控制的经验及手段的途径。从而在今后的企业发展和项目开发中可以更加有效的控制成本，获取更高利润。
五、结束语
房地产作为我国国民经济的支柱行业，在社会发展中举足轻重的作用显而易见。随着市场竞争日趋激烈。房地产企业必须有效降低成本、增加利润、提高自身的市场竞争力，才有可能立足于市场。那么采用目标成本管理；完善成本管理流程和制度；实行动态管理；建立成本管理评价体系，更好完善企业数据库建设为后续建设项目合理确定目标成本打下坚实基础。以形成企业成本管理的良好循环。用最短的工期、最省的成本、最优的质量、最高的利润，取得经济、社会效益的双赢，实现企业的腾飞。
