王丽++彭丽坤
摘 要：现金流管理居于财务管理最重要地位，体现企业的盈利与经营能力，对规避财务风险具有重要作用
关键词：企业；财务管理；现金流管理；地位
现金流管理是区别于传统利润量管理的一种更为先进、科学的企业财务管理方法。传统的利润量管理方法较易出现以非经营手段（如加大投资获取短期收益等）控制利润的弊病。具体表现在产品提前销售或者账面销售、增加赊销产品数量、与上下游企业进行产品关联性销售在利润金额上进行调节等等。这种以发生了权责交换为原则进行的财务管理方法往往在会计科目上显示出盈利丰厚的假象，实际上并非取得真实的收益，从而实现欺骗投资者的目的，为企业获取不当收益提供机会。而以现金流为主的管理方式则遵循收付实现的原则，即必须以真实获取现金收益为衡量收益实现的方法，这种财务管理模式较利润量管理更为真实可信，也是当前国际上更为通用的企业财务管理模式。
一、现金与现金流的概念阐述与意义分析
一般意义上的“现金”指的是“手持”现金，即以现金为购买商品或开展交易行为的媒介，而企业财务管理中现金流管理中的“现金”则主要包括企业的银行存款、在库现金、等价物。等价物指企业的手持现金、即时支付的银行存款、货币资金等，特点是有较强流动性、时间短、易交换（变更为即时支付的货币现金）。
管理现金流是指企业管理工作的核心落在现金流上，同时也加强对收益的管理，以企业投、融资行为和生产经营为主体架构的管理机制，企业据此对现在及未来一个特定时间段中的现金出入的时间与数量进行计划安排、管理运行、信息交流与传达，并对以上结论进行分析判断和结果评估的过程。
加强企业现金流管理有着十分积极的意义：首先，有助于企业进行实时性决策。以现金流反映企业生产经营过程中的偿付能力、资金运作情况更具现实性和真实性，可为企业决策提供更加具体、客观的财务信息。其次，在企业财务管理中采取现金流管理模式可以进一步加强管控力度。企业的生产经营过程本质上就是一个从现金到实物，再由实物到现金的循环过程。加强现金流管理，意味着这一循环过程始终处于监控之下，监控着现金出入，等于避免了现金发生“体外循环”的潜在危险，对企业财务管理的管控力度自然得到进一步加强。最后，现金流反映企业可持续发展的情况更为直观、准确、真实。现金流管理避免了利润量管理易受人为影响的弊端，反映的财务信息和企业经营情况更真实准确。
二、企业财务管理中现金流管理的现状与特征
1.企业现金流管理的现状
尽管上世纪中后期国家已经提出要加强企业现金流管理，并于1998年明确要求上市企业在其年报中按时披露现金流信息，但无论是上市公司还是普通企业在其现金流管理工作中仍然存在着方方面面的问题，现金流管理情况不容乐观。尤其我国近些年来，企业在不断发展，可是企业现金流管理却缺乏相应有效的制度与管理对策。并且企业相关人员在对其的认识上还不够明确，这些均会导致企业财务管理过程中，现金流管理出现问题。针对这些问题，其主要表现在以下几个方面：
（1）内容简单
当前国内多数企业的现金流管理内容仅仅是在表面情况的例行记录，比如对现金预算情况或流入情况等内容缺乏深入挖掘内在信息价值的动作，满足于日常管理或生产经营等例行公事的需要，无法发挥企业现金流潜在的巨大效能。尤其一些企业片面认为现金管理只是应用于一些小额支付，所以企业对其认识不够明确也会使得企业现金流管理难以奏效。
（2）认识局限
不少企业虽然按照要求编制了相对科学、规范的现金流量表，却由于认识上的局限性，无法发挥现金流量表的真正作用。还有部分企业认为现金流量表是对企业实际现金状况的真实客观反映，于是在企业的一切财务决断过程当中都直接将现金流量统计表拿来作为数据使用。企业管理高层既不在决策期间发挥其辅助参考作用，管理中层也不在经营期发挥其监督管控的效力，导致现金流量表的编制流于形式。
（3）导向错误
企业无法摆脱传统利润量管理的陈旧导向模式，现金流反映生产经营真实盈利、偿债、投融资效果等能力无法得以体现。当长期忽略现金流管理效果的问题逐渐累积到最终爆发时，企业将面临经营难以为继的窘境，生存将面临巨大挑战。
（4）模式缺陷
在现金流管理模式中只注重事后判断分析，忽视事前预测、事中管控的功能。管理模式的缺陷严重削弱了企业财务管理的效率和效果，也降低了现金使用的效力，损害了企业效益。实际上企业的现金流管理应该注重管理的前中后期三部分的效果。在前期做好充分的预防工作，中期做好管控工作，后期做好反馈工作，这样才能确保企业的现金流实现科学管理，同样现金流量表才更加具有实用性与参考价值。
（5）体系不成形
当前众多企业开展现金流管理流于形式、浮于表面，管理过程急功近利、缺乏细化。部分企业只将盈余的现金存入银行了事，丝毫不顾忌现金获利能力低下的现实问题，也不考虑过多的现金囤积会损失企业经济效益；也有企业制定现金流管理策略时短视情况严重，只顾眼前收益，忽略了企业长远规划和可持续发展的迫切需求。
2.企业现金流管理在各个阶段的特征
通常情况下，企业现金流管理主要分为三阶段，分别为初始阶段、营业阶段与终结阶段，每个阶段都有不同的特征。初始阶段以流出为主注入为辅，现金流出含有各类投资成本与费用，包括固定资产投资、流动资产投资、其他费用等内容。固定资产投资主要指购入固定资产或其建设、运输、安装过程形成的成本；流动资产投资则有投在原材料、在产（成）品、现金等环节的资金（现金）；其他费用则包括培训费、注册费、谈判费等涉及长期投资的费用。而现金注入则指出现更新既有固定资产变卖产生的现金收入。初始阶段应充分发挥现金流管理前期预测、计划的功能，对各项投资进行全面、整体的规划管理，根据资产的投入产出比进行现金流出的决策，避免重复投资和不必要投资情况的产生；而对于变卖折旧固定资产时应就收购价多方比对，选择其中出价高者，杜绝浪费问题。
营业阶段的现金流特点是现金流入与流出同时产生。比如生产经营产生现金收入即为流入，而生产经营需要支付的税金或现金即为流出。此阶段一般以年度为一个计算周期，理论上，若一个项目的年销售收入与经营性现金收入相等，而付现成本与经营性现金支出相等的话，则年度经营性现金净流量计算可依照公式“销售收入减付现成本减所得税”计算，或者公式“净利加折旧”均可。这一阶段的管理应重点发挥现金流管理“事中管控“的作用，在满足生产经营需求的前提下减少现金流出量，提高现金流入量，实现现金流入最大化。
终结阶段的现金流以流入为主，包括固定资产变价或残值收入、收回在流动资产上的各类垫支资金、土地停止使用后产生的变价收入……此阶段现金流管理重点应发挥事后监督、分析作用。一方面应确保各类收入的及时获取与回收，杜绝遗漏和浪费。另一方面对项目收益与效果开展分析，发现其中的不足或缺陷，总结现金流运作的经验、教训，完善现有的管理措施，为下一期项目的开展做好信息收集与整理工作。
三、企业财务管理中现金流管理的地位
首先，现金流管理是企业财务管理最重要的组成。尤其是现金流管理的预算管理部分，直接影响到企业财务预算管理工作。企业现金预算的成效直接影响到财务管理行为的组织性以及企业资金平衡性与协调性的实现，甚至影响到企业管控货币收支情况的有效性等等。可以说，卓有成效的企业现金预算不一定成就完善的财务管理工作，但没有成效的现金预算必然造成企业财务管理工作的失败。因此，现金流管理是企业财务管理最关键、最重要的组成部分。企业生产规划、投资决策必须建立在准确有效的现金预算基础之上，全面、系统、规范的现金流管理是实现企业未来可持续发展的重中之重。
其次，体现了企业盈利能力。企业生产经营过程是一个从现金到实物，再由实物到现金的循环过程，尽管其中的环节可能层层叠叠，甚至令人眼光缭乱，但归根结底终究会落实到现金流量的结果上，最终的现金量多少直观地展示了盈利能力的大小，这是一个正比关系。而企业盈利能力则是企业价值的直观体现，无论是外部的投资者还是内部的股东，仅凭企业拥有的固定资产或者产品数量甚至会计账簿上的数字并不能确切了解企业真实价值情况，只有最终的现金流量才是评估企业真实价值的确切标准。但是，正如企业的发展是一个循序渐进的过程一样，评估企业价值也应当以客观、辩证、发展的眼光并结合企业的损益表、负债表，同时参考现金流量表的内容综合进行。
第三，体现企业经营情况。现金流管理遵循的原则是收付实现制，这一客观原则不会受到企业经营管理决策或者财务管理决策的变化而变化。现金流体现了企业的盈利能力，企业盈利能力体现了企业价值，企业价值则体现了企业经营情况。故而，现金流同样能够体现企业经营情况，同时，现金流还可能反映企业经营管理过程中出现的问题或漏洞，促使企业管理者及时予以纠正和改进，从而使企业的管理水平得以提高，经营情况得到改善。
第四，体现企业财务风险。有一个实例可以形象地说明这个问题：1973年，美国W.T.Grant公司的股票价格是其公司收益额的20倍；1974年，该公司银行贷款六亿美元，营运资金两千万美元，营运净利一千万美元；1975年，该公司破产。尽管Grant公司在破产前一年仍然有着令人咋舌的高额利润，然而，早在五年前，该公司的现金净流量却是负增长并在后续五年中没有得到有效缓解，最终走向灭亡。这一实际案例充分说明高额的利润如果无法支撑更加高额的支出与费用，企业同样会出现“成长性”破产的财务危机。随着经济全球化带来日益严峻的市场竞争，企业再不能单纯地将眼光停留在利润量的大小上，Grant公司的教训说明现金流对企业财务风险的警示作用有多么重要。现代企业生产经营每个环节都会出现现金流的变化，而任何变化中潜在的问题都可能引发或大或小的财务问题甚至危机。企业无论在初期投、融资或者运营过程之中都需要关注现金流动情况、资金运作与流动情况、债务偿付情况等每个环节的现金流变化。做好全面、系统的现金流分析评估，避免出现任何可能的财务危机，从而确保企业运营安全，实现可持续发展。
四、加强企业现金流管理的有效措施
1.做好现金流的预算控制
预算控制是企业开展生产经营起始阶段最重要的工作任务，正所谓“好的开始是成功的一半”，恰到好处的预算控制不仅能够在满足项目建设需要的前提下以最少的投入取得最大收益，还能够避免“寅吃卯粮”的透支式投入造成项目运营过程中出现资金短缺的危险。当前国内很多企业由于无法迅速转变传统以利润量为管理先导的陈旧思维，对现金流的预算控制缺乏足够的重视，在项目初始阶段未能进行足够分析，缺乏具有前瞻性的预算计划，经常出现对不同生产经营环节现金流预算控制“缺位”的问题。因此，做好现金流的预算控制是加强企业现金流管理的有效措施之一，具体操作时应根据各个生产环节如投融资、生产运营、销售、资产经营各环节收支的现实需要和历史资料综合开展预算编制，预算应当尽量细化到月度周期，避免仅仅依赖年度预算跨越时间段过长引发预算失效的弊病。同时，对于投融资、调度与具体使用资金的方案应当视企业具体情况编制首选方案和备选方案一至两套，以备出现突发情况时有多套方案可供选择。
2.提高企业现金流的周转速度
现金作为企业的特殊性资产同时具有流动性最强和获利能力极低两种属性。不恰当的现金囤积数量会造成企业机会成本的丧失，而加快现金流周转速度则可以提高现金赢利能力。现金流周转周期的长短直接影响其营运效益和效率，过长的周转周期甚至会动摇安全回收投资效果。加强现金流周转速度，缩短周转持续时间，就可有效减少占用运营资金的数量，使现金应用效率得以提高并避免浪费现象的发生。比如应当控制赊销业务的发生，因为过多的赊销业务会在产生收入的同时加大应收账款的持有成本、收账费、管理费、坏账损失等。企业对于开展赊销业务应持审慎态度并全面衡量其带来的收入与产生的成本和费用的比率，规划最适宜的赊销业务数量与期限，同时慎重选择赊销业务对象。另一方面，对既有的赊销业务应争取在最短时间内收回货款、资金，最大程度减少坏账损失和各类赊销费用的产生。
3.动态管理企业各个阶段现金流管理
尽快纠正只重视现金流管理中事后分析判断的作用，在企业每个生产经营阶段加强现金流管理，形成动态管理模式。比如初始阶段加强现金流出的管控，减少不必要流出的数量，精确计算并把握以现金付款的时间点，避免提前或延迟付款产生的收益损失或滞纳金等不必要的费用；生产阶段的管理重点在于加快流转速度，尽快回收应收账款；注意对存货加强管理，既应最大限度降低成本、提高收益，也要同时考虑适当数量的存货可能带来的利润，找到存货成本与收益的平衡点；终结阶段应充分发挥现金流管理的监督、分析、判断功能，整合现金流管理过程各环节提供的财务信息，发现其中隐藏的财务管理漏洞与失误，完善现金流和财务管理措施，参考企业现金流管控最终目标及时优化、调整财务管理模式，在不断提高现金流动性、增加现金流获利能力的同时减少财务风险的发生。
五、结束语
现金流管理是现代企业财务管理较为先进、科学的管理模式之一，对于提高企业现金流转速度、降低财务风险具有十分积极的作用。企业财务管理人员应当充分发挥现金流管理事前计划、事中管控、事后分析等重要功能，纠正传统以利润量为管理主导的陈旧管理思维，通过运用现金流管理这种现代化财务管理方式增加企业盈利、提高企业价值。
参考文献：
代利刚.现代流量表所反映的财务指标及其分析[J].经营管理者，2012（04）：9.
作者简介：王丽（1994- ），女，汉族，山西省忻州市人，渤海大学管理学院2012级财务管理专业；彭丽坤（1963- ） ，女，满族，辽宁省绥中市人，渤海大学管理学院副教授，研究方向：财务管理
