集团企业实施全面预算管理的探讨.doc
赵玉凤
【摘 要】随着经济的不断发展，企业的核心资本已经向智力资本转变。企业所处的商业环境也发生了巨大的变化，传统的预算方法已不能满足商业环境的这些变化。现阶段我国集团企业实施全面预算管理工作，大部分还停留在表面，对预算的理解不够深刻，对预算管理存在一定的误区，使预算管理没有发挥出其真正效果，反而使预算成为了一项繁重的工作。与西方国家相比，我国的预算管理无论是在预算理论的研究，还是在具体的实践中，都存在一定的差距，在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏一个坚实的理论基础。在这样的背景下，探讨如何实施集团公司的全面预算管理工作具有十分重要的意义。
本文通过对HB集团公司全面预算管理的分析、介绍，旨在提高全面预算管理在集团公司的应用。本文包括四部分内容：第一部分主要阐述了集团公司全面预算管理的背景及意义；第二部分对HB集团公司目前全面预算管理工作进行了介绍；第三部分分析了HB集团全面预算管理存在的问题；第四部分对完善HB集团公司的全面预算管理工作提出了建议。
【关键词】全面预算管理；集团公司；预算指标；编制方法；内部沟通；预算考核
一、集团公司全面预算管理概述
1.集团公司全面预算管理的背景
随着我国经济的不断发展，市场经济逐步完善，集团公司作为一种新型的经济组织形式得到了快速发展，并取得了很大的进步。但是，我国的集团公司如果想要在世界经济中列于首位，首先要重视企业的管理、提高自身实力。不仅要在宏观上完善市场经济制度，还要在微观上完善企业内部的各项管理制度。单一的管理模式已不能满足现代企业管理的需求，全面预算管理体系已经得到越来越多的集团公司认可，成为了企业管理控制的核心，并为集团公司的发展发挥了巨大的作用。
我国全面预算管理的实施仍处于初期阶段，实践经验相对较少，实施中也遇到很多问题，所以我国企业全面预算管理的研究还需进一步深化。在此前提下，本文以HB集团公司全面预算管理为例，对集团企业实施全面预算管理进行了分析、探讨，并提出了合理的建议。
2.集团公司全面预算管理的目的与意义
通过实行财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算等，实现了对公司业务流、信息流等资源的整合，对企业战略目标的规划、日常活动的控制、经营风险的分散，以及优化资源配置具有重要的意义。因此，实施全面预算管理，目的就是集团利润最大化。
全面预算管理目前是一个企业管理的重要内容，它能够促进企业内部管理标准的完善，加强企业内部控制，优化企业的资源配置，使企业能够创造最大的价值。其意义主要表现在以下几个方面：
（1）将企业长期目标与短期目标相结合，有利于实现整个集团的战略目标。
（2）能够提高企业集团现代化管理的综合能力。
（3）促进协调集团企业各方面关系，实现各种资源的优化配置。
（4）使集团对各全资及参控股企业和各部门的业绩考核有据可依。
（5）是企业控制日常经营活动的手段。
二、企业全面预算管理在HB集团公司中的实践现状
1. HB集团公司简介
HB集团成立于2015年7月，是控股集团下属五大集团之一，以并购和新建的形式成立子公司。目前旗下拥有全资、控股子公司52家，其中并购公司15家，新建项目公司37家。投资区域分布在北京、江苏、四川、浙江、宁夏、广西等地，已初步发展成为全国性的环保产业集团。
2. HB集团公司實行全面预算管理的背景
HB集团下属子公司大多为新并购公司，在并购前的管理水平、市场意识、竞争能力都比较弱，有一些企业的经营观念比较落后。针对目前管理中存在的问题，集团加强了内部管理，继续采取切实有效的措施。另外，以前的预算管理体系也不够健全，预算编制主要以财务人员为主，各部门没有完全参与到预算工作中，并且企业只注重利润最大化，没有与企业的战略目标联系起来。
根据实际需求，HB集团对预算管理制度进行了修订，加大了预算管理的范围，从2016年开始正式实施全面预算管理制度，目的就是为了优化集团的资源配置，加强预算过程控制，从而提高集团的经营管理水平。HB集团结合国家环保相关政策，不断调整战略布局，加快现代企业制度建设，转变经营方式，旨在提高集团的经营管理水平和效益。
3. HB集团公司全面预算管理制度
（1）预算编制。编制依据：集团总部确定的业绩指标、公司年度经营计划、上年度指标完成情况、其他与预算编制有关的因素。
编制内容： HB集团的全面预算由经营预算、财务预算、现金流预算组成。
编制程序：自上而下、分级编制、逐级汇总、综合平衡的程序进行。如图1所示：
（2）预算执行与控制。预算执行是指集团预算经董事会审批后，按月具体实施的过程。根据年度预算及经营计划将预算分解到月，按月给各部门下达财务指标，指导各部门制定本月的工作及业务计划。
财务部下达的财务指标是对年度预算的具体分解，是各部门可控制、可考核的。指标由计划部下达到各部门负责人，部门负责人在本部门业务范围内分解指标下达到员工层，从而实现预算层层控制。
预算控制的部门为预算管理委员会、各业务预算责任单位。预算控制的方式有：定期召开预算执行会议，对预算执行情况进行分析；对各预算项的执行情况、现金流及利润完成情况进行监控，并对执行情况进行差异分析和提出相关解决办法；分析超支原因，并进行合理控制。
HB集团费用控制目前采取的方法为柔性控制和刚性控制相结合。预算按季度控制，月度超预算会有柔性控制预警，季度超预算则会刚性控制。如图2所示：
（3）预算调整。年度预算方案经集团总部批准下达后，各预算单位必须严格执行。除发生对预算执行产生重大影响的事项外，一般不作调整。
预算调整分为预算内调整、预算外调整。预算内调整在各子公司内部审批即可，预算外调整需上报至集团。
（4）预算分析。预算分析是指分析预算执行结果与指标之间的差异，提出相应的改进措施，以指导企业未来的生产经营活动。各单位应建立预算执行报告制度，定期对预算执行情况进行分析，及时发现超预算情况并进行预警。对于预算与实际的重要差异应该进行专项分析，找出原因并提出相应的措施。
HB集团的预算执行分析方法为：各子公司财务部每月编制全面预算执行情况分析报表及说明，并在次月 10 日之前报送集团。集团对预算执行情况进行汇总，对超预算的情况及时进行预警。
（5）预算考核。预算考核是对企业内部各级责任部门预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。
预算考核主要是通过对预算执行结果与指标进行比较，找出差异并分析形成差异的原因，为各预算单位的绩效考核提供依据，主要预算指标考核纳入集团公司考核体系。
HB集团目前只有利润考核指标，尚没有其他考核指标。
三、HB集团全面预算管理存在的问题
1.预算指标的制定太过单一
HB集团预算目标是自上而下制定，各预算单位对集团总部下达的预算指标并没有太多话语权，都是按照集团下达的指标作为全年的任务。这种编制方法是将收入、利润指标简单的分配给子公司，首先保证了集团整体目标的实现，没有考虑各子公司实际的运营情况、盈利能力等现实问题，会导致部分子公司轻松完成指标而没有进一步挖掘利润，部分子公司根本实现不了指标，所有无法适应不断变化地市场需求。
2.预算编制方法的问题
在HB 集团全面预算管理编制过程中并没有严格规定预算编制的方法，HB 集团大多采用固定预算这种静态的预算编制方法。这种方法是以历史数据作为预算编制的基础，结合预算指标，做相应的调整形成预算，相对比较简单。并且认为历史数据是合理的，没有考虑实际的差异，会使预算偏离客观事实，最终导致了预算编制的合理性、能效性较低。
3.集团内部沟通方面的问题
HB集团预算编制部门包括集团总部所有职能部门及各子公司，总部职能部门包括财务部与人力行政中心、工程中心、设计中心、营销中心、投资中心、研究院及各事业部等。
在预算编制过程中，仍然由财务部负责收集汇总预算数据，這些数据何时收集、上报，在预算制度中已经明确，并约定了各预算单位的责任。但在实际工作中，各预算单位之间工作并没有很好的衔接，数据上报不及时，导致整个预算进度落后。关键问题在于预算管理制度中没有对预算编制过程中各部门的参与及执行情况进行考核，这就造成了预算编制工作中的协调问题。
4.缺少相应的考核机制
目前HB集团对子公司的考核指只有利润指标，各部门及各子公司没有其他考核指标，造成费用超额支出现象。
总的来说，集团最关注的仍然是利润，把利润作为唯一的指标，没有从企业发展的角度考虑其他一些有利于企业发展的因素。作为全面预算管理只关注财务指标肯是不全面的，应从有利于企业发展的角度考虑各种难以量化的非财务指标，如：政府的政策导向、市场需求、信息化建设、人员素质等。
从多角度进行考核，各部门都参与到考核中来，才能更好的促进企业的发展。
四、完善HB集团全面预算管理的建议
根据HB集团企业全面预算管理的现状，并通过对国内外其他先进企业全面预算管理的的学习，本人认为HB 集团应从以下方面加以改善：
1.预算指标制定要合理
预算指标作为整个集团公司全年的目标及经营方向，制定要合理，要从公司战略出发，确定各子公司的指标，不能只有利润指标，还要有销售指标、成本控制等指标，以此来督促各预算单位共同完成集团指标。
2.预算编制应采用多种方法相结合
在全面预算管理理论中，预算的编制方法包括固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算与滚动预算。
预算编制过程中应该采用固定预算与弹性预算、零基预算与增量预算、定期预算与滚动预算相结合的方法，灵活采用各种方法，以更好的编制年度预算。
3.加强集团内部沟通
在预算编制过程中，要加强各部门的沟通，预算指标的下达、预算的编制、收集都要有相应衔接。例如：预算指标的下达要符合实际，要与子公司做好沟通，不能盲目的给子公司定指标，如不根据实际情况下过高指标，最终可能会导致各子公司完不成。
4.加强集团预算考核机制
预算考核是对企业内部各级责任部门的预算执行结果进行的考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算执行结果与绩效挂钩，月度、季度、半年度、年度考核以预算执行情况为基础，在此基础上对各项预算执行情况进行打分；对预算执行结果和预算目标进行差异分析，找出差异存在的原因，如有人力原因要进行相应的奖罚；对预算执行结果比较好，并超额完成指标的单位、个人进行奖励。
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