高校基本建设项目全面预算管理研究.pdf
黄梅华
【摘 要】建设项目由于投资额大、周期长，而且在建设过程中容易遇到政策、规划、技术、自然环境等各种不确定因素给项目实施带来的干扰。为了确保建设项目有序稳步的实施，完成项目建设目标，必须在建设项目中开展全面预算管理工作，旨在促进企业资源优化配置，提升项目整体管理能力，提高项目总体经济效益。本文介绍了建设项目实施全面预算管理的现实意义，分析了目前建设项目实施全面预算管理过程中存在的主要问题，并对如何完善全面预算管理提出相应的对策建议。
【关键词】建设项目；全面预算管理；绩效考核
一、建设项目实施全面预算管理的内涵和现实意义
1.全面预算管理的内涵
全面预算管理由预算和管理两部分组成。全面预算是通过对内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，以数量和金额的形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算管理则是以全面预算为基础，构建的一个基础环境全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统。
因此，全面预算管理是实现企业战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。正如美国著名管理学家戴维.奥利所提出的：全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有的关键问题融合于一个体系之中的管控方法之一。
2.建设项目全面预算管理的现实意义
（1）全面预算管理有助于合理配置有限资源，通过挖掘潜能降低项目风险。
建设项目均有明确的开工和竣工的时间任务要求，企业在项目管理初期即项目可行性阶段就应开展全面预算管理工作。从项目管理的全局出发，分析建设过程中可能存在因规划、技术、社会环境等各种不确定因素、预测变化趋势，合理挖掘资源潜力对项目设计方案的先进性、可操作性、经济合理性做出科学的判断和决策，使企业有限资源得到优化配置，降低项目的潜在风险。
（2）全面预算管理有助于控制项目总投资，提升经营效益和管理水平。
建设项目全面预算管理围绕项目的总投资，通过施工图预算管理、招投标管理、合同管理、造价管理，从投资计划、用款计划、资金预算、预算执行、竣工结算等各个环节，对项目开展事前、事中、事后的控制和监督，强化建设项目全过程全方位的管理和控制，使项目管理向精细化标准靠近，最终实现项目总投资成本的控制。
（3）全面预算管理有助于实现内部控制职能，稳步推进项目建设进程。
通过全面预算管理制度明确各预算执行部门的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，通过预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等一系列管理活动，使控制活动贯穿于项目建设管理的始终，高效、稳步的推进项目建设，达到项目建设标准。
（4）全面预算管理有助于实现绩效考核，激发员工的工作积极性。
全面预算管理是全员参与的过程，在全面预算管理实施过程中企业应让员工们充分了解自身在全局中的地位和作用，明确自身的职责和权限，并将全面预算管理的执行结果纳入项目考核与绩效挂钩，这样有助于激发企业员工的工作积极性，形成管理协同的良好氛围，保障建设项目的目标完成。
二、建设项目全面预算管理中存在的主要问题
1.全面预算管理的认知不到位
在企业中，部分员工对全面预算管理工作的内涵和意义不够全面了解，认为全面预算管理工作是企业领导的工作与自身关系不大，甚至有些全面预算职能部门的行政负责人认为项目建设情况开放性的、动态的、诸多不确定因素是不断变化、难以预测，即使花费精力编制的项目全面预算，其执行力和控制力都不强，在这样的工作状况下，全面预算管理很难深入人心得以贯彻实施。
2.全面预算管理体系不健全
企业因缺乏专门的全面预算管理组织体系造成：首先，全面预算的编制往往变成了以财务部门为主的财务预算，其他部门共同参与程度不深，削弱了预算的合理性；其次，预算管理的责权利不匹配，预算管理因人而异、因事而异，使预算管理变得有预算编制无预算落实，显得松散、随意；再者，预算管理工作缺乏监督控制和考评机制，导致企业制定的全面预算目标难以实现。这些都造成预算管理的作用效力得不到发挥。
3.全面预算编制缺乏针对性
有些全面预算编制部门在编制全面预算时未充分考虑建设项目的时间节点要求、各建设年度投资计划要求；对项目建设过程中可能存在的因动迁、交通组织、周边环境等不确定因素作出充分的预测和考虑，未结合项目初步设计中各单项工程的概算，造成编制的全面预算粗放缺乏针对性，难以“落地”执行和考核。
4.全面预算管理缺乏科学性
首先，企业一般全权委托专业咨询、设计公司编制项目建议书、可行性研究方案、初步设计方案，但就专业公司提供的项目设计方案企业未组织组織本公司的技术部、工程部、财务部等职能部门对项目的投资估算、设计方案、实施的可能性等进行深入的讨论、分析研究，这就造成建设项目设计方案缺少深度和可操性，导致企业依据项目设计方案编制的全面预算在源头上缺乏科学性和将来面临项目实施时总投资难以控制的风险。
其次，企业在编制全面预算时未结合项目的建设期限，将项目科学的分为若干阶段，例如工程前期阶段、施工阶段、竣工验收阶段等，并通过对每个阶段可能出现的重大事件做出预测、决策、计划、实施控制等步骤来编制建设项目全面预算，造成建设项目全面预算缺乏相应的科学性。
5.全面预算缺乏绩效考核
存在全面预算管理考核制度流于形式的现象，首先，考核指标的设置与预算指标不相关，考核难以落实到具体的执行部门；其次，某些预算执能部门遇到预算考核指标执行有偏差时，不是深层次分析差异原因寻求改进方案而是寻找各种解释和理由使其免于受罚；由于考核和奖惩措施不到位，导致项目全面预算管理的目标难以实现。
三、优化建设项目企业全面预算管理的对策建议
1.提高员工对全面预算管理认识
企业加强关于全面预算管理作用的宣传，将工程建设总体目标、预算管理的功用性以及员工自身价值和成就感相统一，使每位员工都能真正认识到实施全面预算管理的过程就是各部门协调一致、实现企业总体目标的过程。认识到预算指标其实就是对大家所承担工作量和肩负的责任数量化，当前的努力对未来完成预算指标有着非常重要的意义，从而提高全体员工对全面预算管理的认知水平，增强自身实现目标的主动性和责任性，形成良好的全面预算管理的氛围。
2.建立完善的全面预算管理体系
健全的预算管理组织体系和严格的全面预算管理制度是推行全面预算管理的前提保障。公司设置全面预算管理管理委员会负责全面预算管理工作。全面预算管理制度明确各预算部门的职责权限、预算管理操作细则、预算业务流程图详细规定预算的编制与调整的审批流程及各种业务的授权范围、审批处理流程。统一预算管理的各种预算编制、调整、分析用表的表格样式。使全面预算管理工作得以统一规划、统一部署、统一实施、统一决策，综合平衡各方利益。确保建设项目总目标的实现。
3.增强全面预算与企业业务的融合性
建设项目编制全面预算时要以初步设计概算的工程内容为依据，结合工程建设项目年度投资计划及对项目建设总体形象进度的要求进行编制，根据年度投资计划来编制年度全面预算，年度预算结合建设项目的投资管理、招标管理、合同管理、进度管理细化到月度预算。编制的建设项目投资支出预算应详细罗列初步设计概算上各单体工程的土建工程款、设备采购款、设备安装费、项目设计勘察费、土地征用费、施工监理费等各项投资支出的具体金额。公司全面预算管理委员每月召开资金平衡会来审议平衡预算，对严重偏离预算指标的差异进行分析，及时发现问题并找出原因，提出整改措施，强化全面预算的日常执行和监控。
4.实现全面预算编制的科学性
在编制建设项目全面预算前要对整个建设项目工作，进行系统分析，力争做到在技术工艺先进条件下的经济合理、在经济合理基础上的技术工艺领先。如对设计方案企业在通过组织专业执能部门会同设计公司共同对项目现场反复认真的踏勘后，敦促设计公司将设计方案做到详实有深度，从而项目的设计概算就会趋于精准，为科学的编制全面预算打下扎实基础。
科学系统的分析是全面提高全面预算的科学性、合理性的前提保障。因在分析过程中必然会考虑到在项目实际施工时常常容易被遗忘或忽视的一些项目所必须的工作内容，分析过程促使预算管理流程与各项工作流程紧密结合，相辅相成；分析过程也会暴露预算管理流程与项目实施流程存在协调、沟通不畅的问题，从而推动流程再造，不断改进和提高预算的执行力和约束力，构建符合建设目标的系统、科学、合理可操作性的预算管理体系。
5.建立科学合理的全面预算考评体系
全面预算管理是一种刚性管理，必须实行“严考核，硬兑现”做到奖惩分明，同时全面预算管理又是一项全员参与、覆盖建设项目全過程的管理，与企业的每一位员工的经济利益都要挂钩。因此将预算管理纳入业绩考核体系同时，必须要保证考评体系的科学和合理性。在项目建设的各个阶段，主要强化从项目投资控制和实施进度两方面进全面预算执行情况偏差分析和考核，发现偏差及时采取有效措施进行纠偏，要采取刚性和柔性相结合客观评估的方法，对有些确因客观因素而无法完成的预算指标要执行柔性政策，在全面预算的执行中做到刚柔并济，充分激动全员积极性，发挥全体员工的主观能动性和工作潜力，确保建设项目总体目标的完成。
总之，全面预算管理是一个主动的管理决策过程，它关注过程控制、也关注结果考核。它通过业务、资金、人才、信息的整合，明确适度的分权和授权、业绩考评等，来实现“资源优化配置，管理协同、企业目标实现”，因此在实施全面预算管理中，必须确立正确的目标为导向，并辅以控制、评价和监督，保证建设项目目标的实现，最终促使企业的管理水平跃上台阶，核心竞争力得以提升。
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