论中小企业内部控制存在的问题及对策研究.doc
王国良
【摘 要】在我国的石油销售企业中，虽已建立起完整的内部控制体系并实现了有效运行，但是由于种种原因，企业目前的内控体系仍不成熟，存在一些问题有待解决，这就要求我们要不断探索和研究适合我国企业发展的内部控制体系。本文针对现阶段我国石油销售企业尤其是国有成品油销售企业内部控制中存在的问题，提出了解决问题的对策。
【关键词】石油销售企业；内部控制；运行机制；资产安全
一、石油销售企业内部控制的重要性
石油销售企业内部控制是指石油销售企业管理层和全体员工共同实施的旨在实现对成品油进销存、资金安全及投资决策等方面风险的控制过程。
1.加强企业内部控制建设，有助于进一步完善石油销售企业公司法人治理结构
石油销售企业在过去设立三产公司的后遗症还没有完全清除，对于现在参与投资合作者来说，法人治理结构有必要完善和加强。而强化内控体系建设，对于石油销售企业的法人治理结构又具有促进作用。同时，也对决策层弄虚作假和防范舞弊起到防火墙的阻挡作用；内控体系的完善对法人代表权利的滥用起到监督和制约作用。
2.加强企业内部控制建设，可以提高石油销售企业会计系统反映和监督的职能
从内部控制的措施来分，包括会计系统控制和财产保护控制等多方面，石油销售企业也不例外，所有的业务最终都是以现金流的方式反映出来，在会计系统控制方面主要是通过货币计量的方式进行记录和归集，其控制的有效性决定着会计信息的质量，也即是说通过内部控制措施，可以提高石油销售企业会计系统核算和监督的职能。
3.加强企业内部控制建设，可以提高石油销售企业风险应对措施
石油销售企业在目前改革发展的背景下，参与投资合作、控股经营、混合所有制管理的模式下，很多业务都属于新的尝试，企业的经营风险、财务风险和法律风险都在增加。为此，强化和完善风险防范措施，提高全体员工的风险防范意识，建立有效的内部控制体系必不可少。
4.加强企业内部控制建设，可以提高石油销售企业资产安全保障
内部控制中的一个重要目标就是保障财产安全，石油销售企业在资金、商品、闲置资产管理保障等方面还需不断加强，而保障安全的控制措施就要求真实完整地记录、安全可靠地保管、定期全面地检查、安全有效的控制。
5.加强企业内部控制建设，可以促进石油销售企业管理水平的提升
内部控制体系环节环环相扣，如能有效地执行，必能规范石油销售企业的运作，防范各类风险，促进管理水平的提升。
二、石油销售企业内部控制的运行机制
1.在内部環境方面
内部环境是企业内部控制的基础，石油销售企业的特点是网点多、分布面广、战线长，其内部环境包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
2.在风险评估方面
石油销售企业对内控管理采取聘请外部中介机构进行内部控制测试，测试结果反馈到总部，总部的内控部根据测试结果要求下级单位进行整改，并报告整改结果。
3.在控制活动方面
石油销售企业根据内部控制手册和内控指引中的要求，设立关键控制点，根据内控流程，在经营业务活动中留下内控实施证据。
4.在信息与沟通方面
建立了内部控制信息系统，通过内部审计部门或财务部门年初下达内控测试计划，各二级三级单位根据计划安排，按照测试流程，抽取样本，进行测试，并将测试的过程和结果在系统上进行上传。同时对测试的结果形成报告上报给决策层。
5.在内部监督方面
石油销售企业通过内部控制建设，对内部控制建立与实施情况进行监督检查，进而评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。具体通过石油销售企业各分公司的自我测试及上级抽查下级内控管理的方式进行。
三、石油销售企业内部控制存在的主要问题
1.法人治理结构还不够完善，制约了内部控制作用的发挥
目前，石油销售企业除授权负责人外，对于投资的股份企业已经建立起了三会和经理层构成的法人治理结构，但由于控股的比例较大，在决策上带有比较强烈的行政色彩，这样使作为公司权力机构的股东大会不能充分发挥其应有的作用，董事会的决策地位也未真正发挥到位。同样董事会监事会的职能发挥的也有限。同时，受20世纪90年代初年全国大办公司的影响，石油销售企业还存在一些多种经营的表外公司，这些表外公司治理结构不规范、依法对其进行管理和控制难度大，存在国有资产流失风险。
2.企业高层风险意识不强，风险评估能力不足
在石油销售企业中，高层管理人员由于对内控存在认知不足，认为内控就是公司为了上市的需要额外派生出来一套程序，忽视了内部控制是一种动态的风险防控机制，导致普遍缺少风险管控意识，且未建立成熟的风险评估和预测体系，内控管理部门没有规范统一，有的单位在审计部门，有的在财务部门，有的单位在企管部门，相应的内控管理要求的风险评估作用没有得到有效的体现，同样对各类业务可能面临的风险缺乏有效的识别能力，甚至有些石油销售企业的分公司在有关“三重一大”决策时，缺少集体研究和集体决策，一把手独断专行，内部控制体系对风险识别的作用未得到有效发挥。
3.企业内部控制制度执行不严，流于形式
内部控制体系最重要的方面就是执行，很多石油销售企业虽然有一套较为完整的内控制度，但对责任的划分不够明确，使得内控只有领导层重视，执行层面不重视，还认为是多了一项工作，添了麻烦，不执行也没有什么处罚措施，违规操作形成例外事项也于己无关，大不了上报整改结果，工作还是没有提高，风险还是没有得到控制。
4.内控反馈不畅通
目前，在我国的石油销售企业中，由于管理层次多，各部门之间缺乏有效沟通，各自为政，不能发挥联动与合力的作用。企业的内部审计机构在企业沟通活动中的作用没有充分发挥，没有尽职尽责的提出合理的管理意见与建议，对内部控制系统的有效运行作用有限。endprint
5.人力资源管理的作用没有充分发挥
目前，一些石油销售企业的地区分公司中，人力资源管理落后于形势的发展，没有引入竞争激励机制，人才选拔任用上存在不公平不公正现象，薪酬分配不合理、不公平，同级工作苦乐不均的现象依然存在。企业缺乏公平完善的绩效考核激励机制，员工对企业的责任感和归属感不强，削弱了员工执行内部控制的自觉性和警觉性。
四、对策
1.以市场化为机制，完善法人治理结构
建立以提高市场竞争力为主体的法人治理结构和议事规则；强调董事会的独立作用，发挥监事会的监督作用。同时大力清理表外公司，压缩管理层级，处理“僵尸企业”。
2.进行准确的风险评估，建立健全的风险评估评价机制
风险评估是内控体系的要素之一，也是实施内部控制的重要环节，因此：
（1）提高石油销售企业高层的风险意识。
（2）根据内部控制整体架构，开展风险评估，针对风险评估的结果，有针对性的开展控制活动。
（3）确定内部审计部门为内部控制的牵头管理部门，在这一过程中，内部审计的作用凸显，内审机构可以以其独立性的地位，发现和分析不同部门、不同环节存在的风险，并提醒管理层采取必要的应对措施，控制风险。
3.强化内部监督，防止内部控制流于形式
这就要充分发挥内部审计对内部控制的管理作用，不但要定期的开展内控测试工作，将内控测试反映出来发问题进行汇总分析，进行整改，同时还不能满足于这种事后堵漏洞的作法，更重要的是要将控制的关口前移，侧重于事前预防和监控，确保内控有效，规避企业损失。同时，内部审计部门也要不定期的开展内控抽查工作，进行账账核对、账实核对，例如石油销售企业的两大块业务。
（1）主营的成品油业务，管理相对比较完善，账务上有ERP系统，实物上有液位仪系统自动控制，检查和监控自动化水平较高，也相对容易。
（2）非油品销售业务，这是近几年新开展的业务，是对主业的有力补充，虽然账务上有非油的HOS系统与财务的ERP系统，但两套系统还需要人工去进行控制比对，管理的好坏取决于不同部门人员的工作责任心。而且，非油业务的存货是靠人工来盘点，其品种多，数量大，盘点困难，存在账实不相符的风险和冷背呆滞的风险，这就更需要发挥内部审计其动态管理的作用。为确保企业财产安全，直接向决策层提出建议，以不断改进内控机制，使内部监督的效力得到充分发挥。
4.建立内控反馈机制，完善信息沟通系统建设
在石油销售企业内控制度的制定与实施过程中，常常需要借助良好的信息管理系统来协调各管理层之间的信息传递，通过先进的信息技术手段促进信息的集成与共享，并通过内部审计机构的管理职能，来加强各层级、各部门的纵向与横向沟通，将发现的问题及时反映给管理层，并将管理层的意见及时传达到执行层面，确保问题及时解决、风险有效受控，提高内部控制的效率。同时，充分发挥内部审计对企业信息系统的审查与评价作用，建立完善的信息系统。确保沟通机制畅通。
5.建立激励机制，提高人力资源管理水平
人是企业发展中最核心的要素，人的能动性发挥的大小，反映了人力资源管理水平的高低，只要有了人，什么人间奇迹都能创造出来，所以，石油销售企业必须树立以人为本的思想，制定科学合理的选人用人机制，做到干部能上能下，人员能进能出，收入能增能减，激发员工工作的主动性和责任心，员工才能以厂为家、以站为家，对于内部控制才会主动去执行，发现问题和漏洞主动去反饋，也就规避了风险。其次，要多层次多方位地加强岗位和在职人员的培训。再次，制定与人力资源考核相挂钩的科学合理的薪酬分配制度。
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