22016年经历了资本寒冬的考验，哪些创业公司终于走向了死亡？
创业本来就是一个生死游戏。
电商靠着“价格搅局者”、“成本搅局者（轻资产）”、“资本搅局者”、“舆论搅局者”的身份，在互联网+的大背景下曾经吹起了一阵风，也酿造了很多泡沫。抗风险能力低，烧钱速度快，客流不稳定等因素导致了一切以所谓“创新模式”和“投机性经营”的电商企业死亡之路。
喧声震天的A轮，战战兢兢的B轮，以及无路可走的C轮——季节开始变化，资本市场开始收缩，无数创业公司开始从初期的狂奔变得步履蹒跚，甚至跌倒在前往星辰大海的路上。
为此，我们按照互联网+零售、互联网+餐饮、互联网+旅游等行业分类，整理出了这份沉重的死亡录。
如果冬天来了，且行且珍惜。希望这份死亡名单能让更多的创业者在路上走得更稳更扎实，熬过这个季节。熬过去，便是胜利。
一、互联网+零售
互联网+零售是电商巨头你争我夺的阵地。当亚马逊超越沃尔玛的那一刻，互联网+零售更是被赋予了颠覆的意义。然而，这个多金的市场，竞争之惨烈，烧钱之猛烈，稍不留神则用力过猛，倒在一片红海之中。
死亡名单
死因
1、无法持续打动消费者
零售电商在起初可以通过补贴优惠吸引用户，但这种烧钱策略不可持续。热度过后，看重低价的用户自然流失。
2、来自本地零售的强大竞争
当用户可以在本地超市满足基本的购物需求时，为什么要到零售电商上选择遥远的购物体验呢？
3、标准化不足
零售电商在货物的价格、品质、配送、售后环节无法做到工业级的标准化，这是初创公司的天然局限。
二、互联网+餐饮
有人说，餐饮是一块不会被互联网兴衰所影响的领地。的确，如此需求高频的行业，已经生长出了像美团、大众点评、饿了么这样的行业独角兽。然而，高补贴的烧钱大战依然是悬在互联网+餐饮公司头顶的生死之剑。看似容易进入的互联网+餐饮，本质上仍然是残酷、苦逼的竞争。冬天将至，生得风光、死得惨烈的公司比比皆是。
死亡名单
死因
1、烧钱大战难以为继
烧钱拿用户已经成了互联网+餐饮行业的基本游戏规则。那些有钱任性的土豪公司挥金如土，餐饮行业的创业公司要么拿到等量的资金加入混战，要么资金链断裂黯然离场。更何况，在初期高补贴下收获的用户，在补贴消失的时候，用户也随之消失。
2、巨头卡位竞争残酷
作为入口，餐饮向来受到巨头们的青睐。为了培育自己的市场，这些财大气粗的公司用简单粗暴的砸钱方式占领市场。混战之下，岂有完卵？初创公司如果想在这场竞争中赢得自己的一席之地，除了提升自己的服务品质之外，还要面对巨头们的全方位卡位，难度非常大。
三、互联网+旅游
有人说，越是互联网化程度低的行业，越是有诞生独角兽的可能。旅游行业在门票产业等领域明显互联网化不足，看似潜力无穷，却也成为很多专注于此的公司的阿喀琉斯之踵。更何况，巨头在这个行业明显更有话语权，他们的围追堵截，足以干掉一大批对手。
死亡名单
死因
1、巨头围追堵截
从酒店预订、门票购买到综合服务提供商，互联网+旅游的行业既有传统巨头卡位，又有新巨头追赶。从线上到线下，这个行业越来越像是巨头游戏。
2、互联网渗透率提升缓慢
相比网购渗透率，中国的在线旅游渗透率明显不足，诸如门票产品更是渗透率低，增长缓慢。这背后的原因复杂，而且一时难以扭转，但也拖累了很多互联网+旅游公司。
四、互联网+汽车
到底是走线下的重模式，还是走线上的轻模式？汽车后市场既要拼资源，又要拼流量，最后还是拼资金。1元洗车，首单免费……花钱买流量也是汽车后市场的竞争法则。然而，冬天来的时候，他们还会有力气继续烧钱吗？
死亡名单
死因
1、门槛高，模式重
汽车后市场的各个环节都需要资源布局，相对于其他互联网行业，汽车后市场是个模式很重的领域。重模式意味着需要持续的资金流，高效的大体量运营团队，如何在初创期做到平衡，是他们的难点。而很多公司在平衡点到来之前就倒下了。
2、巨头逐渐开始醒来
车后市场之所以有空间，其中一个是因为传统的汽车服务行业坐在暴利的金山上不愿挪动。当互联网+汽车让他们看到时代在变化，他们肯定不愿将利益拱手让人。而这对于中间商来说，生存空间必然萎缩。
五、互联网+教育
从2014年开始，资本持续进入教育领域，预计2015年在线教育市场规模将达到1237亿元，2017年，中国在线教育用户预计将突破1.2亿。繁荣的背后，是资本的狂热和市场的泡沫。
死亡名单
死因
1、用户动力不足
目前在线教育同质化严重，在学生时间有限的情况下，无法提供吸引用户的内容，如此一来，用户越来越难以获取。
2、资金流不足
在线教育需要高额投入，在盈利之前，前期烧钱几乎是肯定的，这会拖垮一部分资金不足的公司。
3、巨头布局
新东方、阿里、腾讯、网易这样的巨头各自布局教育生态圈，他们流量大，资金足，这对其他公司来说，将会是持续的梦魇。
六、互联网+金融
互联网+金融看起来财源滚滚。据零壹研究院数据中心发布的P2P借贷行业上半年报告统计，上半年北京P2P借贷行业整体成交额约为700亿元，是去年全年的1.5倍。然而，互联网金融在无序竞争和政策监管之间，正在经历生死阵痛。
死亡名单
死因
1、监管缺位，乱序竞争
缺乏监管，P2P行业曾长时期的处于野蛮式的生长模式中。这样的无序竞争让进入此领域的门槛极低，而一旦出现问题就是致命。
2、政策收紧，生死阵痛
针对互联网金融，政府监管之手正在收紧，对于那些走擦边球甚至违规的互联网金融公司来说，要么转型，要么撞上红线死掉。
七、互联网+医疗
2014年中国移动医疗市场规模为28.4亿元，预计到2015年从事医疗O2O领域的企业将达到42.3亿元，其中，移动医疗和理疗保健呈集中爆发式发展。一边是政策利好，一边是资本看重，互联网医疗正在经历一个好时代。然而，井喷的背后，也有死亡做陪衬。
死亡名单
死因
1、移动医疗及智能硬件兴起
移动医疗、智能硬件以及上门服务的兴起，抢占了很大一部分市场份额，传统在线医疗的企业造成冲击，导致一批项目死亡。
2、竞争优势不明显
通过列表可以看出，死亡项目多以健康管理为主，从事该领域的项目较多，不利于形成竞争优势，一旦没有巨头注资，很容易被行业淘汰。
八、互联网+房产
互联网+房产市场规模万亿，融资的数额也越来越高。经过2014年的调整，房产行业告别「黄金时代」，正面临一轮新的洗牌。
死亡名单
死因
1、信任感难以建立
在互联网+房产领域，无法获取真实房源一直是用户体验痛点，而目前市场上的玩家依然无法解决这个痛点。无法赢得用户的持续信任感，用户自然不会对平台产生品牌认知。
2、专业房产中介入局
传统中介开始杀入线上渠道，减少对网络入口的依赖，建立自己的房源信息网站。这样的龙头卡位，让中小玩家的空间大大缩减了。
九、互联网+社区
互联网+社区是大风口，亦是深水区。从巨头到创业者，大家都看中了互联网+社区的想象空间，试图在这个领域抢占一席之地。然而，做好社区的背后是支付习惯、社交等等方面的复杂战争。即便是财大气粗如顺丰，在花重金布局嘿客之后，也面临了战略失误的窘境。
死亡名单
死因
1、重资产模式，利润短期内难见到
社区类线下服务需要大量人力，是典型的重资产模式。如果缺乏高额利润，则难以为继。
2、线下竞争壁垒难以攻入
线下壁垒、社区经验壁垒、社区物理边都是难以有效逾越的障碍，限制着互联网+社区企业的发展。
十、互联网+美业
雕爷的河狸家声名鹊起之后，上门美甲、上门理发、上门Spa成了互联网创业的热词。传统美业加上「上门」二字后，就天然罩上了O2O的光环。然而，互联网+美业光环甚多，在获取用户、获得融资方面并不被十分看好。如今的太过喧闹的美业市场，或许即将迎来一波大的死亡潮。
死亡名单
死因
1、低频、非刚需如何获取流量？
上门理发向来被人诟病：理发所需要的洗头、吹头发、剪头发等环节其实并不十分适合上门，满地的碎头发的解决方案还不如回到理发店。此外，美业服务本来就属于低频、非刚性服务，线下遍地都是的门店已经非常发达，上门服务除了使用补贴吸引用户外，改变用户习惯的难度非常大。
2、非标准化服务难以快速复制
美业属于非标准化服务领域，不同的技师可能提供完全不一样的服务。这对用户来说，改变使用习惯可能要付出较高的机会成本。对于平台来说，也难以快速提供标准化的服务。
十一、互联网+婚庆
刚需，低频——这样谈论婚庆行业的用户需求有些可笑但也是事实，毕竟结婚是显而易见的刚需，而大多数人一辈子就结一次婚。2014年全国婚庆行业服务营业额达到7000亿左右规模，婚庆行业整体利润率水平趋于走低并将持续，所谓婚庆暴利已是“昨日黄花”，这其中很大原因来自于互联网对其的冲击。然而，对于新入场的互联网+婚庆公司来说，刚开始走的每一步都不容易。
死亡名单
死因
1、低频消费，获取用户难度大
相对于在行业内深耕多年的传统线下公司来说，新入场者资源有限，难以获取用户，而婚庆又是低频消费，很难沉淀出忠实客户。
2、信息严重不对称
传统商家为了维持暴利，依然正在试图保护婚庆行业的信息不对称，而对于用户来说，选择一个新平台意味着需要更高的信任成本。
十二、互联网+其他
以下死亡项目不属于上述各大分类，在此一并列出。
死亡名单
互联网创业还有机会吗？
有人认为中国已经进入做什么都不赚钱的时代，但是我的看法却恰恰相反，我认为从现在开始，中国所有的生意都值得从头再做一遍！当别人都意识到危险的时候，你一定要看到机会！这个世界上最可怕的事情就是盲目的绝望。越是这样的时刻，我们越需要保持清醒的头脑。
眼下，就是抄实体经济大底的最好机会！为什么这样说呢？中国正在经历一场大蜕变，所有的商业逻辑都被推倒重建。而对于那些看清了时代变化的人来说，真正的机会到来了。
创业机会在哪？
中国互联网历史差不多有15年，有很明显的五个周期，每三年一个，但是周期概念不一样。第一个是门户网站，第二个是SP（Service Provider即服务提供商），第三个是游戏，第四个是社交，第五个电商，未来三年看估计是O2O。
对于创业者，你必须踩准主题，如果你的主题和周期不吻合，你融资会很困难。今天O2O企业，很多投资人不愿意见你，都觉得过去的一两年当中在O2O里面烧了很多钱都亏了，现在觉得O2O都是陷阱。所以创业一定要踩准资本市场的节奏。
到底机会在哪里？我们不知道，但是我知道有几个关键词，第一，市场规模大（Significant）；第二，可复制（Scalable），可非线性的高度复制，第三，可防御（Sustainable）。这三个关键词很简单，但是很多创业者理解不深刻。
前几天一个创业者做停车的，他说停车市场很大，上海一个地方停车100万次以上，但是90%以上和你没关系，90%以上的停车都是家到公司的固定位置停车，看上去市场很大，但是和你没有关系，和你有关系的是非常小的市场。你要想清楚这个市场和你有关系的部分有多大。
第二，可非线性的复制，这是互联网最大的优势，互联网对传统企业最大的优势。传统企业开个饭店投1000万，第二个店还是要1000万，互联网是非线性的，一开始建平台需要很多钱，但是建完以后，后面投资少很多。
第三，可防御，中国的互联网是非常强调可防御性的。中国互联网是非常残酷的，任何一个行业到最后必须是九死一生的。旅游行业是万亿级的市场，携程和去哪儿，切入点还不一样，这样的两个公司最后合并了。和传统企业不一样，传统企业的老板基本在线下都能把酒言欢的，他们不会拼到这种地步，中国的互联网一定要讲究可防御。
互联网还有另外一个规律，你比一个对手晚6个月进入，你基本上没有机会追了，这对饿了么是很大的挑战，如果不扩张就被边缘化了。饿了么想了想还是扩张，扩张的前提是开发一个强有力的移动管理系统，团队都是计算机专业毕业的，能力很强，他们开发了一个很好的移动管理系统，可以管理到每一个城市的员工招聘、绩效和培训，总部可以看到每一个城市每个员工当天做了什么事情，当天绩效怎么样，靠系统管理了200个城市扩张，最后还是和美团打成平手。这些点创业前要想清楚，到底这方面有没有优势，这些点是不是一个合格的商业机会。
展开全部市场风云变幻。一度被资本宠坏的创业者像坐了趟过山车，突然从顶点跌到谷底。即使那些曾经“异军突起”的明星创业公司们，亦不例外。
经纬中国创始管理合伙人张颖曾如此评论这一现象:第一，大多数情况是这个公司根本没有理由融到这么多钱;第二，创始人危机意识不够，现金流没有管理好，两者加起来就是一个死穴。
而就在这一死穴下，我们能挖掘出太多尸骨，尤其是在市场温度不升反降的上半年。资本寒冬来得凶猛，但大多数创业公司的死亡却显得悄无声息。
而且，这一趋势并不仅仅是中国创投界的特产。即使在硅谷，也不能幸免。海外的创业公司也在面临动荡。从Evernote的衰败，到Theranos的丑闻，昔日的独角兽也风光不再，裁员和项目关停也不是新闻。下面从各个行业各个角度挑选了六个最具借鉴意义的案例，和大家分享下：
第一、蜜淘网：价格战终究是巨头的游戏
2014年跨境电商都在做同一件事:野蛮生长。蜜淘同样生于那个蛮荒时代。遗憾的是，两年前蜜淘风光无限，两年后却黯然离场。
今年3月底，蜜淘倒闭传闻四起。
彼时，创业家&i黑马发现，蜜淘位于望京SOHO的办公区早已人去楼空。员工四散、创始人沉默，种种现象表明蜜淘的“离奇消失”背后不是蛰伏，而是永久消逝。
它有着让人羡慕的开局，结尾却令人唏嘘。
两年前，从未出过国、从未有过海淘经历的谢文斌带着他的海淘梦创立了蜜淘网，主攻海淘导购和代购市场。但由于代购模式利润薄、物流周期长、用户体验差等多方面原因，2014年6月，蜜淘转型B2C自营海淘电商，主打特卖和爆品，被称为“海淘版唯品会”。
然而，这一领域等待蜜淘的是无穷尽的资本战争。2014年11月，蜜淘获得了祥峰投资、经纬创投等3000万美元投资。为了提高销售量，蜜淘随即加入了市场营销战和商品价格战。
蜜淘飞速发展的转折点就发生在那个时候。有媒体报道称，每次大促前，谢文斌都会投入几千万做广告。这也让其特卖产品销量翻倍增长。
“电商就是靠广告砸出来的，各个平台都是如此。”谢文斌曾对外表示，“做电商必须得不断地做活动。”
好光景却没能维持多久。2015年初，跨境电商市场走进了价格战的死胡同。蜜芽、洋码头，包括网易考拉、京东、阿里、聚美等，全部加入这场争夺中。在巨头云集的海淘市场，蜜淘的优势开始变弱。同时，其C轮融资也受阻，迟迟未能公布。
2015年9月，谢文斌开始被动求生，从全球购退守到韩国购，寄望于小而美的市场。但用户对海外商品的需求多样化决定，做单一国家不太行得通。业内认为，成熟的中产阶级需求并非单点需求，日韩可以作为平台的一个频道存在，而不足以支撑整个平台的价值。
2015年底，搬进望京SOHO T3不足半年的蜜淘提前退租，解散的消息从内部扩散开来。或许，一直没有备好粮草却对大促乐此不疲的蜜淘在那个时候就已经注定了结局。
第二、博湃养车：资本的诱惑是甜蜜的毒药
博湃养车的失败，是模式之弊，也是资本之殇。
过去两年间，上门O2O养车服务席卷中国汽车后服务市场。博湃养车是其中的佼佼者。它在巅峰时期的业务覆盖范围达到全国22个城市，员工数量也一度高达1400名，并以5～10倍速度疯狂增长。
与大多数上门O2O创业公司类似，博湃养车同样先考虑规模，再考虑造血。它希望通过低价甚至是补贴的方式来迅速圈占用户，然后凭借市场份额募集下一轮投资，如此周而复始。
但O2O上门保养这一模式并不被看好，被认为是在赔本赚吆喝。
车和家CEO李想曾如是评价汽车后O2O上门模式:“上门洗车不靠谱，上门保养不靠谱，指望上门洗车赔钱去延伸高利润业务更不靠谱。最基本的效率和人性的规律无法突破。汽车后服务市场大部分都是极低频的服务，获客效率和服务效率都很差，做起来会很痛苦。巨大的市场，糟糕的投资。”
或许，我们可以从李想的话语中一窥博湃养车失败的客观原因。
2015年3月底，博湃获得来自京东、易车的1800万美元B轮融资，开始了近乎疯狂的扩张运动。它也在资本的诱惑下，变得膨胀贪婪，一夜之间开拓了20个城市。
但成也资本，败也资本。公开信息表示，B轮融资后，博湃养车的市场估值已经高达5～6亿美元。创始团队在连战连捷的资本战场中，开始变得飘飘然。据知情人士透露，博湃养车在北京大兴区租了一栋价值不菲的独栋小楼用于办公，据称此楼着实奢华。
创业最难拒绝的是诱惑和贪婪。资本是把双刃剑。据统计，中国先后涌现出的100多个上门洗护类创业项目中，绝大多数在2013年和2014年完成了A轮融资，但这些创业项目鱼龙混杂、同质化严重。期间，项目快速扩张靠价格战、高度补贴支撑，背后比拼的是融资速度和烧钱速度。
博湃养车这类的项目多为资本重度依赖项目。这种过度依赖资本的模式，在资本寒冬下，逐渐露出后劲不足和疲态。同时，资本市场收缩，也使得博湃养车的C轮融资受阻。直至融资失败后，它也因资金链断裂而一败涂地。
第三、淘在路上：当旅游电商成为血海
淘在路上曾被视为在线旅游领域的创业明星。
这不仅是因为它的团队中有两位旅游行业代表性人物——一个是号称“中国休闲旅游活化石”、携程旅行多个业务体系的奠基人唐一波，另一个是淘宝25个事业部中最年轻的负责人、淘宝旅行首任总经理李鑫(花名中玉)，还因为它最初的发展势头异常凶猛。
2013年4月4日“淘在路上”上线，其团队仅用了8个月时间便服务了大概10万人次，“相当于携程度假曾经两年半的成绩”。
同时，在促销大战中，淘在路上也连连告捷。2014年6.28大促，淘在路上斩获了4400万的交易量;同年10.28大促，其对外公布的销售额已破亿。根据其对外公布的数字，一度达到了600%以上的增长。
然而，这一切都随着今年6月的一封停运公开信，宣告结束。
该公开信中，官方将公司经营陷入困境的原因归结为资本寒冬。事实上，补贴力度太大或是导致淘在路上资金断裂的重要原因。
“在资本浮躁期，我们一直标榜自己的烧钱能力。”淘在路上创始人陈伟曾对创业家&i黑马如此表示。这或许也是对淘在路上轮番疯狂大促的解释。
“疯狂烧钱”也带来了后遗症。去年10月开始，淘在路上开始收缩营销成本、补贴成本，同时缩减团队规模，背后原因或是资金紧张、融资不顺。
今年4月份，淘在路上C轮融资失败的小道消息传开。彼时，创业家&i黑马第一时间拨通了陈伟的电话。电话另一头的陈伟称融资失败是无稽之谈，并刻意显露出轻松、乐观的态度。
仅两个月后，淘在路上停运的公开信便传开来。从结果来看，淘在路上或早已经陷入融资危机。最终，其C轮融资迟迟未果，将其拖向了资金链断裂的深渊。
当烧钱战略突遇资本寒冬，不仅对淘在路上的产品核心竞争力和盈利能力提出了考验。而且，在巨头林立的旅游电商领域，竞争已经成为血海，淘在路上想要在这一领域杀出重围异常艰难。
第四、大可乐手机：草根手机品牌的末路
2016年3月8日晚，大可乐创始人丁秀洪在微博中发布暂停大可乐手机业务的公告。大可乐倒闭的消息从去年10月就不胫而走，而这则微博公告则宣布了大可乐手机公司的正式倒闭。
这一结局，可谓是手机行业加速清洗的结果。
根据相关数据显示，2014年年初到年末，中国共有140家手机品牌消失。市场清洗加速被认为是导致这一结果的重要原因。
2012年6月，丁秀洪从网易离职，推出了大可乐手机。大可乐作为手机行业的“草根创业者”，依然受到了资本的青睐。据公开信息显示，大可乐在成立后首轮获得了6000万元人民币的投资，自始至终累积拿到的资金约合2亿人民币。
在资金的支持下，2012年11月，大可乐推出首款产品，一年逾百万台的销量，使其打响了进军国产手机行业的第一枪。
大可乐3是一个转折点。
2014年12月，丁秀洪发起手机行业众筹挑战，大可乐3在25分钟内筹得1600万元，声名鹊起。丁秀洪希望通过大可乐众筹“吸引一万名梦想合伙人，这一万人可以为大可乐出谋划策，与大可乐并肩同行”。
不幸的是，大可乐3交付受阻。产能不足和质量问题频频出现，并逐渐恶化。众筹来的人气，在不尽人意的产品质量面前大打折扣。此后，大可乐手机逐渐淡出人们视野，再没有新品发布。
丁秀洪曾在接受采访时，对媒体坦言道:“原本我们也抱着毅然的决心坚持战斗，但是手机行业的洗牌比预期更快、更残酷。我们挺过了产品竞争、营销竞争，但随着更多互联网巨头的加入，手机行业的竞争已经转移到资本竞赛。不期而遇的资本寒冬，导致原本谈好的投资协议，最终难以兑现。”
资本寒冬再次被提及，资本对于手机行业的重要性不言而喻。小辣椒创始人王晓雁曾对创业家&i黑马表示:“手机厂商最为重要的就是资本，但这个行业的门槛很高。”
多数言论认为，大可乐手机的倒闭是市场洗牌的正常结果。只靠互联网营销已然不再适用于中国现有的手机市场环境。大可乐，这个借用饮料的名字和模仿苹果手机的厂商在市场加速洗牌和竞争中，未能存活。
我们有理由相信，大可乐不是第一个倒下的互联网手机品牌，也不会是最后一个。
第五、大师之味：餐饮不是门外汉的游戏
2016年4月29日，餐饮外卖品牌“大师之味”通过微信公众号推送了一条消息——这是它时隔一个月之后的再次推送，但这次的内容是宣布告别，项目关闭。
其创始人兼CEO范新红在告别信中表示，“还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。”
这是一家创立一年不到的创业公司，也是一家面向高端用户的餐饮外卖平台，范新红曾无不骄傲地向世人表示，在大师之味，39元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉，还都是套餐:一个主菜、三个配菜、一份主食。
最直接的危机来自于融资的困难。在告别信中，范新红罗列了当时面临的三大挑战:资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。他透露，有初创基金曾主动找过他们，愿意投资，但因为内部原因最终擦肩而过。
大师之味并不缺订单，根据其创始人后来的反思，去年10月份之后，订单量激增，一周内所有的餐品都被订光，诸如苹果、奔驰、特斯拉、甲骨文等知名公司都曾是他们的客户。
只是，这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造，最终受制于人。范新红提到，加工方厨师曾集体罢工，而原计划使用社会厨房或者中央厨房的闲置时间，最终变成了自建中央厨房。
最终，这群餐饮的“门外汉”变得越来越力不从心。范新红甚至裁掉了大部分员工，苦苦挣扎，却难逃关闭的厄运。
第六、神盾快运：复杂的股权结构吓退了VC
2016年1月17日，“神盾快运”在其公众号上发布公告，宣布暂停运营，并进入清算程序。
神盾快运是一家同城货运平台，一开始做的是约车业务，在意识到这一业务难以持续后，其主要业务方向改为三类:直送业务负责从客户总仓到社区仓或店面的专线运输;神盾镖局自建社区微仓，承担货品的暂存、仓储前置和快送员的管理(生鲜物流为重点);神盾快送平台整合社区快递员，负责最后一公里配送。
神盾快运创始人兼CEO张喜龙向创业家&i黑马透露，失败的主要原因是采取了过于复杂的股权结构，导致VC不敢直接投资，转而向其竞争对手注资，使其错过了最佳融资时期。同时，公司核心团队缺乏物流行业内人士，导致神盾快运走了不少的弯路。
同城货运是一个低频、个性化程度高，且基于熟人交易的市场，除了在价格上进行补贴外，互联网物流平台一般很难吸引普通的货主和司机进驻。张喜龙认为，行业的补贴风气及其高运营、高投入成本使其难以支撑下去。
让张喜龙感慨的是，“退出来算是幸运的，如果烧到什么都没有的话，这个摊子就没法收拾了”。
结语
资本寒冬仍在继续。有人庆幸有人忧虑。
忧虑的是，缺乏造血能力的商业模式，以及缺乏危机意识、不主动求变的创始人心态。一如经纬中国张颖的内部警示:盲目乐观，还在追求高估值，还在为自己一点点成绩沾沾自喜，还在扩张补贴，现金低于6个月了还没有及时调整，融资还没有当第一大事，还在幻想有投资人巨额支持，都是死翘翘前夕的症状。
庆幸的是，资本寒冬让创业者更扎实。又如李开复此前所言:今年相比去年，我们看到的创业者更扎实，更了解商业本质。如果你是创业者，今年肯定募资更困难，公司估值可能比去年还低，但资本寒冬里我们反而可以看出哪些创业者能够在创业的马拉松长跑中取胜。
